Александра, мы будем очень признательны, если Вы расскажете чуть подробнее о программе Вашего выступления 6 декабря. Что мы услышим?
Тема моего выступления будет посвящена опыту практического применения метода KANBAN и принципов Agile. Как показала практика, из года в год мы говорим о том, как выстроить системную работу в команде, как наладить коммуникацию между интересантами проекта с учетом вновь появляющихся примеров. И все для того, чтобы в очередной раз не допускать лишних ошибок, а также исключить неэффективные попытки. Я планирую делиться только положительным опытом, чтобы каждый заинтересованный мог разделить и применить работающий подход на практике. На вопрос: «Почему именно эта тема» отвечу: мне и моей команде удается управлять портфелем в более чем 200 проектов благодаря методу KANBAN и принципам Agile - пожалуй, это достойный практический кейс, из которого можно и нужно делать соответствующие выводы.
Выходит, тема не теряет актуальности. У Вас в программе заявлен термин “кросс-функциональный поток задач”. Что Вы подразумеваете под этим термином?
У любого кросс-функционального проекта есть одна общая черта - участие большого числа специалистов из разных областей. В отличие от традиционных проектов, где все задачи выполняются специалистами из одной функциональной области, в кросс-функциональных проектах вовлечены сотрудники с различными компетенциями, что позволяет создать команду, способную решать сложные и многогранные задачи. Например, это очень распространенная история в случае с IT-проектами, но не только с ними. В свою очередь именно кросс-функциональный поток возникает при двух основных условиях: объем коммуникаций и объем областей знаний. Скажу по опыту, что специфика больших корпораций откладывает отпечаток на объеме коммуникаций - он необъятен и трудно управляем. А сфера проектного, программного и портфельного управления дают множество взаимосвязанных знаний в разных областях: закупки, инвестиции, качество данных, ресурсное планирование, заинтересованные лица и прочее. В итоге, мы получаем хаотичный и трудноуправляемый поток кросс-функциональных задач, направленный на портфель проектов. Таким образом, мы будем говорить о том, как и за счет каких инструментов команды смогут использовать “силу разнообразия”, а не позволить ему служить во вред общей цели.
В чем заключается его востребованность, скажем, для управления командами и проектами?
Управление потоком задач становится актуальным и востребованным либо с ростом объема задач, либо с появлением необходимости увеличить скорость исполнения этих задач. В особенности, это хорошо заметно на возрастающем масштабе. Мы должны помнить, что суть любого проекта так или иначе сводится к объединению разных функций, а на уровне портфеля этот объем можно смело увеличивать в 200 раз- почувствуйте разницу. А если говорить про команды- единые простые правила для всех - это огромный вклад в управляемость, а также в устойчивость команд.
В нашей беседе мы так или иначе затрагиваем тему коммуникации между участниками проекта. Очевидно, что эффективная коммуникация способна сплотить людей для достижения цели. В связи с этим какие, на Ваш взгляд, сейчас есть наиболее эффективные методы, чтобы сплотить команду?
Что касается методов, я советую начать с работы по «Ситуационному лидерству», которую в свое время создали и популяризировали Пол Херси и Кен Бланшар. Настоятельно рекомендую к прочтению - материал чрезвычайно полезный и, главное, очень хорошо передающий суть происходящего в рамках обсуждаемого нами вопроса.
Отдельно я бы хотела подчеркнуть утверждение, что команду можно сплотить для достижения общей цели, если во главе нее стоит ответственный, ориентированный на результат, гибкий и честный лидер. Во многом именно эти качества позволяют создать и поддерживать вне зависимости от внешних обстоятельств ту атмосферу доверия и открытости в коллективе, без которой, пожалуй, не обойтись. Я знаю много примеров, когда харизматичный лидер, наделенный административными рычагами, успешно создавал “устойчивые” команды, которые были способны в сжатые сроки добиться любого невероятного результата. Не перестаю восхищаться такими людьми.
В этом нет сомнений. И все же, если мы говорим о командах, у которых есть определенные проблемы с той атмосферой доверия, как сделать так, чтобы положительные изменения были не только внесены, но и закреплены на длительное время? От чего зависит их "приживаемость"?
По моему опыту, “приживаемость” изменений зависит от целого ряда факторов. В их число входит внедрение новых подходов через выгоды, их популяризация - как же без нее. Далее - много поддержки и ответов на вопросы, определенное упорство в использовании нового подхода, ориентация на обратную связь и улучшение. Если сказать в двух словах, важны “дружелюбие” и “настойчивость”. Но здесь есть и другая сторона. Я не случайно сказала о выгодах. Каждый член команды должен быть заинтересован в изменениях. Если этого не будет, преобразования так или иначе будут саботировать или “буксовать”. Люди должны осознавать свою выгоду от того, что нужно меняться. И, что важно, эту выгоду нужно объяснять. В некоторых случаях, очень подробно.
Вопрос о проблемах. Какими компетенциями или знаниями должны обладать руководители, чтобы своевременно обнаруживать проблемы в процессах? Мы ведь понимаем, что именно лидер должен стать тем человеком, кто раньше других сможет их обнаружить.
Во-первых, должна быть ориентация на результат. В этом случае он видит все препятствия на пути к цели. Во-вторых, логика, трезвость и последовательность в суждениях, чтобы уметь замечать системные проблемы. В-третьих, лидер должен быть вовлечен в общее дело. Если мы посмотрим примеры успешных руководителей, мы можем заметить, что они всегда очень хорошо понимают, как и в каких условиях работают люди в командах. Не стоит путать это качество с “микроменеджментом”. Напротив, здесь важно не допускать классического разрыва в мироощущении и видении бизнеса между высшим руководством и линейными исполнителями. К сожалению, эта проблема встречается достаточно часто.
Как по Вашему мнению: какие проблемы наиболее сложно устранять?
Проблемы, которые произошли из-за культурных и корпоративных особенностей. Обычно это уровень топ-менеджмента, который меньше всего готов меняться - это как раз то, о чем я сказала. В этом случае руководство просто не видит проблемы или же настолько уверенно в безупречности своих суждений, что с этим трудно работать. Другими словами, одна из наиболее сложно решаемых проблем - это руководитель, которых не готов менять что-то в себе.
К этому выводу Вы пришли на основе управления портфелем из более чем 200 проектами? Расскажите об этом опыте.
В том числе, да. Что касается проектов, на старте мой объем функциональных коммуникаций был около 80 человек. Моей первой целью стало сокращение объема коммуникаций и ошибок, повышение скорости формирования стратегического уровня, снижение нагрузки на людей. Для меня самое ценное в работе это люди. В итоге, из Kanban-метода, я взяла три основных принципа: 1) визуализируй свою работу; 2) делай правила явными; 3) ограничивай незавершенную работу. В свою очередь, из Agile взяла основные принципы: 1) люди и взаимодействие важнее инструментов; 2) готовность всегда внести изменения. Как результат, я получила слаженную работу проектный команд, а также высокую управляемость. К слову, реализация этих тезисов помогает не только выстроить эффективную работу команд, но и активно вовлекать в проекты топ-менеджмент.
Что Вы ожидаете от грядущего выступления?
Если хотя бы один человек из аудитории решит применить мой подход - это будет достижение. Как я люблю говорить: “Лошадь можно подвести к водопою, но заставить пить нельзя”. Ожидаю развивающую обратную связь от коллег и конструктивную критику. Конечно, буду очень рада пообщаться с коллегами, обсудить все самое интересное из мира PM. В любом случае, это отличная возможность оказаться в качественной среде профессионалов проектного управления.